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經濟觀察網 記者?陳月芹在綠城管理副總裁祝軍華眼里，綠城管理一度是在沙漠里找水源，最早一批從綠城房產轉做代建的項目總業績不盡如人意。他們跋涉了很久才發現了綠洲。

但從2021年下半年尤其是今年開始，綠城管理、藍綠雙城、金地等代建老玩家的隊列后面，出現了碧桂園、世茂、華潤、龍湖、旭輝等一大批開發商的身影。

例如一家頭部民營房企，在兩個月多來的多次內部高管會上，研判銷售量價、土地、融資等數據，得出了相似的結論：市場涼意持續，請集團上下意識到形勢嚴峻。會上除了敲警鐘，管理層亦給出了數條應對策略，其一便是向代管代建發力，并制定了誘人的激勵方案，數十個區域總聞風即動，要求區域內團隊積極拓展代建項目。

再例如，4月18日，世茂管理官微《發刊詞》稱，將作為世茂集團輕資產轉型的探索者，打造中國代建行業的一名生力軍。世茂管理是世茂集團于去年7月成立的專業化代建平臺。

4月28日，江西省發文指出，支持地方政府適度超前開展基礎設施投資，“鼓勵通過以購代建方式籌集人才住房、保障性租賃住房、安置住房”。

地產下行，代建興起。開發商們爭相在代建合同上的“乙方”一欄，簽上自己的名字。但代建這門生意，真如想象中好做嗎？

搶灘

3月23日，綠城管理控股CEO李軍感慨，在行業大佬還在爭論房地產處于“青銅時代”還是“黑鐵時代”時，代建正處于“黃金時代”，有著萬億藍海市場。

即使身處“黃金時代”，仍有委托方或行業內人士搞不清代建的定義。

金地管理開發管理公司副總經理王英臣解釋，“代建”是幾年前的詞匯，部分人常誤以為代建是“代為建設”，或是工程階段的工程管理服務。在金地管理內部，代建業務的全稱是“全過程開發管理服務”。

從內容上看，總包負責施工、建造，代建是專業代建公司為擁有土地的委托方，提供除開發建設以外的其余所有事項的管理服務，從項目定位、規劃設計、成本招采，到工程管理、成本管理、營銷管理、竣備交付甚至后期物業服務等。

從角色上看，總包是乙方，代建并非真正意義上的乙方，而是代為行使甲方的權利。

一位頭部代建公司高管解釋，多年來，許多房企把代建作為補充手段。傳統地產商在收并購過程中遇到一些技術障礙，或價格談不攏，或有法律瑕疵等，開發商會選擇通過代建方式賺點錢；或者某個區域項目做完了，為了保留團隊或平緩不同團隊業績的波谷、波峰，也會找代建項目維持下去。更多時候是政府給予房企一二級聯動開發的合作，附帶需要房企代建部分公建項目。

到了2021年下半年，王英臣明顯感覺到，越來越多的房企將代建作為戰略性板塊，甚至往資本市場去謀劃，從被動變為主動。

某頭部民營房企區域總裁高桀告訴經濟觀察報，2月中旬，集團管理層宣貫2022年投資導向時便提到，短期內公司沒有投資額度，但這不意味著止步不前，可行的發展方式包括：

一、積極和地方政府尤其是40個有籌建保障性租賃住房指標的城市接觸，參與保租房、安居房和共有產權住房三類保障房的建設。可以合作開發，也可以代管代建。

二、去年第二三批次集中供地，國企唱主角，“許多城投為防流拍、保地價，承接了不少地塊，但部分城投沒有房地產開發經驗，需要重找合作開發方，或找代建方運營管理”。

據經濟觀察報了解，為區分代建代管業務與工程總承包業務，碧桂園已于近期成立專門從事代建代管業務的全資子公司——碧桂園建設管理；華潤也將成立代建集團，不僅做代建，還做代運營，和商管板塊形成協同。

代建賽道逐漸擁擠。綠城管理副總裁祝軍華說，綜合評判，代建是目前仍有可觀利潤的板塊，且已有綠城管理等公司先試先行探索出一條通路來，比起機器人等多元化業務，品牌房企本身有現成團隊可做代建。

有市場，有利潤，有團隊，有開發經驗，代建成為多家房企轉型的優選。

去賺國企的錢

市場在哪里？答案之一是政府和國企。

根據委托方的不同，代建通常分為政府代建、商業代建、資本代建。

政府代建一般通過招投標的形式確定代建方，多為政府公建、保障房等公益類項目，收益固定且風險小，按照建面每平方米數十元或百余元收費；

商業代建是品牌開發商為涉地國企或中小開發商手上的宅地、商住地塊提供全程的開發管理服務，同時負責銷售，輸出品牌，可以按照項目銷售額提取一定點數作為代建費。其中，承接國企城投的住宅用地代建，其甲方雖為政府，但仍屬于商業代建。

根據受托方是否出資及出資方式不同，商業代建又可分為純代建、股權代建（小股操盤）以及融資代建（代建方整合金融資源注入到項目，但不持股）。

早期，房企試水代建多是從政府代建開始，例如承接公建項目等。“主要目的是拓展政府關系，為公司在該區域獲取土地等提供便利，實際上，一個代建項目賺數千萬元，很難和自己開發項目相比。”但到了2021年下半年，地產銷售持續低迷，一些從未參與房地產開發的地方城投和國企在土地市場攬地，讓某代建公司高管趙愷意識到，政府代建和國企委托的商業代建將放量。

作為代建新生，高桀所在公司要求，優先承接安居房、保障房和政府平臺城投公司的項目。同時，為了控風險，除了委托方為央企、國企的外，原則上不對外輸出公司品牌。

“我們不入股，不投開發資金。”高桀反復強調，在服務內容上主要聚焦開發和建設環節的管理，對營銷和物業不作強綁定，如果輸出公司品牌，必須由集團營銷公司承接營銷服務。

朗詩地產總裁黃征透露，近期朗詩接下來的代建項目，大部分來自去年二三批次地方國企拍下的地塊。部分國企有開發能力，但國家鼓勵做綠色建筑，對方也會主動向朗詩發出合作邀約。還有一部分地方國企不具備開發能力，而是做基礎設施類工程等，如今突然拿了一些地在手里，需要品牌房企代建方做運營管理。

政府代建也是綠城管理的主要業務來源之一。截至2021年年底，綠城管理的合約總建筑面積中,政府委托以及國有企業的委托占比約73.3%，AMC等金融機構占2.2%。截至2021年底，政府代建在管建筑面積超過3400萬平方米。

不過，趙愷也提醒，和城投合作不能太樂觀。他和多家城投公司溝通下來發現，部分地方金融平臺、政府平臺同樣“囊中羞澀”，甚至嚴重虧損瀕臨破產。在去年招拍掛中，部分城投擔當保地價重任，經過趙愷團隊測算，地價并不低，且部分城投公司并沒有錢開發。

去年下半年以來，很多縣級市土地主管部門多次打電話，邀請趙愷去看看地，“他們的第一訴求不是找代建方，而是找還活著的公司參與投資，實際上是變相賣地或招商，把手上的地流轉出去”。“一分錢不出的代建公司，它們才不要呢。”趙愷很清楚。

趙愷所在公司的代建項目中，政府或國企委托的項目占比較大，他承認，同行們找城投合作的方向是對的，但要注意城市能級的偏差度非常大。“我們會聚焦在一些經濟發展比較好、疫情管控效果好的城市政府平臺。”趙愷提醒，這些平臺公司又比較傲，因為它可選擇的面有很多，代建方要有足夠強的服務心態和意識，趙愷常提醒團隊提前做好白干的準備：前期定位、土地信息整理、前期資源導入先做了再去談商務。

拯救爆雷房企

地產“危”，反而是代建行業的“機”。

代建行業更大的市場是：承接AMC（不良資產處置公司）、金融機構手上的房地產資產項目的管理和服務。

這便是第三類代建業務——資本代建。委托方是各類進行房地產投資的金融機構（信托公司、保險公司等），除了收取代建管理費，代建方還涉及資金引進和項目分紅。

一位頭部房企代建人士解釋，資本代建的性質需要根據合作協議確定，如果第三方資金方享有固定收益，那三方可以理解為借貸關系，如果共享收益、共擔風險，則為狹義的合作開發。

2021年以來，受房地產企業爆雷頻發影響，房地產信托搖身一變成為多個地產項目的絕對控制人，如中融信托承接花樣年項目、國民信托承接新力地產項目，五礦信托、光大信托也躬身入局，通過接盤恒大地產等開發商項目公司的方式，處置出險的信托項目。

代建的部分委托方便是這些“金主”，即土地或項目的實控方——AMC、信托等金融機構。

從事地產融資多年的王英臣認為，現在整個市場的入市資金或重資產投資的拿地資金受到擠壓，未來債性資金會進一步縮小。“如果一些金融機構和資金方開始從金融類的夾層融資轉為項目判斷、價值判斷為主的直接投資，一些股性基金則會進入市場”。

金地管理也注意到，“現在代建業務是解決紓困項目的核心手段。輕、重資產投資分開，運營分開，管理紅利開始外部化的情況下，代建迎來業務放量的核心機會”。

1月中旬，一家廣東民營房企爆雷，高桀馬上帶隊到該公司總部簽署了戰略合作協議，由高桀所在公司作近10個項目的資產盤活、復工代建等工作。“根據我們的經驗，爆雷企業需要持續1-2年的長周期掙扎，起初的震蕩期，需要和各個金融機構談條件；其次，在整個資產盤整計劃出爐前，爆雷企業不可能割出部分優質資產讓我來做代建。”高桀說，一般要等6個月以后，這家房企的所有計劃落定，才有談代建的空間。

對2022年內出現流動性危機的房企，高桀發現，大部分開發商幾乎沒有自救能力，甚至想躺平。因此，高桀選擇和擁有出險房企財產、債務、股權的金融機構談，形成聯合體，或形成合資公司，協助金融機構處理債務法務等問題，然后清退原來的公司。

就此，高桀所在公司初步形成了應對出險房企項目的合作模式：金融機構做前端資金引入，代建方作為主體信用介入，和政府溝通，和新老小業主溝通，承諾保交付；同時高桀也和金融機構承諾：我能讓你安全撤出，并讓這個項目重新滾動起來。

4月下旬，高桀前往武漢，和部分開發商溝通后期項目代建，部分委托方認為自己可以選擇5折賣掉項目，回收的錢和引入代建盤活后的收益差不多，因此拒絕代建介入，想要“躺平”，但迫于金融機構的威力，委托方最終同意讓高桀所在公司介入代建。

祝軍華認為，隨著房地產行業這一輪優勝劣汰，未來，來自政府和金融機構的代建合作機會會越來越多。客戶結構變化，代建運營方式也隨之轉變。

對于金融機構偶有提出的共同出資訴求，祝軍華常常和委托方解釋一段話：不是不能出資，沒錢出資，而是綠城管理在香港股市分類里屬于服務類，和傳統地產開發不一樣，兩者的PE都不一樣。

按照港交所規定，如果大量持股投資，那綠城管理就不能叫輕資產公司了，“實話說，我們通過投資項目賺的這點錢，抵不上股市上升值的錢，肯定不能做這樣的虧本買賣。”所以，祝軍華常堅定地告訴金融機構，雙方可以成立聯合體，對方投資，綠城管理可以做金融撮合，但堅決不出資，“我就做專業輸出，做主體信用輸出，幫助金融機構做投前風控和投后管理，幫金融機構去跟業主協商，乃至全流程開發管理都可以”。

被收并購的項目五花八門，有建一半的在售項目，綠城管理會幫其引入總包，協助建設、銷售；如果項目中有大量用地處于未開發狀態，綠城管理可能會導入品牌，其中工程開發環節可以交由兄弟單位中交一工局承接。“部分爆雷房企的項目會被當地主管部門叫停銷售，綠城管理可以在銷售過程中作公開品牌宣示，例如在圍擋上打上‘綠城管理來了’‘綠城管理來保交付了’，但項目本身不會標注‘綠城’字樣。”

這類和金融機構合作處置出險房企項目的代建費并不比政府代建或商業代建低，“因為錢是從市場投資人募集的，金融機構只是做債務管理，并不在乎一兩個點的代建費，反而，如果代建方和金融機構還有代建費收益的分享，后者會希望代建費高一點，這樣它除了投資收益，還有代建收益。”祝軍華解釋，這是綠城管理建構出的新合作模式，讓原本擔心收購回來的項目撤出困難的金主，有了代建方助力，既能安全撤出，還有利息收入、投資收入，代建費還能分點錢。

高粲也遇到金融機構要求必須出資或階段性代持、幫其融資的要求，“我說可以撮合融資，成本隨行就市，對方就嫌我貴了；金主希望代建方象征性代持3個月，檢驗其是否誠心做項目，我的回應是，公司對項目全過程監控，代建費是項目完成以后才收的，我能逃到哪里去呢？”這是一個拉鋸和說服的過程。

“婆婆”很多

在地產行業驟然降溫的2021年下半年，綠城管理的股價從9月底的3.24港元/股上漲2022年2月的7.2港元/股，最高估值達到22倍，4月份出現一定下滑，但仍維持15倍以上估值，遠高于大部分地產公司。

綠城管理的股市表現和業務上漲空間，給一眾新拓代建業務的同行一個轉型希望，部分房企代建高管亦向經濟觀察報透露，后續不排除將代建板塊分拆，獨立上市。

對此，祝軍華補充：“因為做甲方和做乙方的心態完全不一樣，轉變心態是第一大難關。”

和傳統地產不同，代建的項目總不僅要有專業能力，最重要的能力是溝通力和經營能力，“就像肯德基店長，說起來這家店是你管的，但你換個燈泡都要總店同意，代建也一樣，事無巨細都要委托方的同意。”

從甲方轉為乙方，黃征也知道“十分艱難”。

不同甲方有不同的風格，有的擅長高周轉，有些擅長高品質，有些可能擅長成本管理，但作為代建，本質工作是靠管理水平為客戶創造價值，需要有服務者的心態。很多事不是代建方說了算，且事事要幫別人操心。幫別人賺錢，自己才能賺到錢，黃征說。

代建路徑看似門檻低，但這么多年突圍者寥寥無幾，說明這條路并不易走，高桀說。代建方和金融機構的根本訴求完全不一樣，金主的第一訴求是安全退出，而代建方是要把項目完成。金融機構并不在乎項目能不能完成，不在乎項目能否活下去，能不能交付，品質怎么樣，這些都不是它的責任......

和金融機構合作久了，代建方的能力結構也要發生改變。高桀說，做代建的人，一是要懂金融，否則雙方連語言體系都不一樣，對方訴求也不了解，代建方對著金主講品質，他們根本不愛聽；二是要成本和速度，注重現金流管理等。

王英臣直言，代建領域競爭呈現分化的特點，好的城市、項目競爭充分，但目前排名靠前的代建公司市場滲透率仍然較低，不像大開發商能布局近百個城市，深耕眾多城市，每個城市按照5-10人的團隊布局就算打下來了。“代建市場仍在培育階段，甚至委托方對代建業務的理解和接受程度仍需要時間”。

提到代建的風險，王英臣表示，所有的代建項目，只要解決了資金問題，風險相對來說都是共性的，但相較其他代建模式，資金代建多了一個環節——要平衡資方和委托方的訴求，溝通成本較高。

“我們把這一類項目視為多決策人，溝通會更多樣化，問題也隨之而來，有的項目的委托人非單一決策人，可能有兩三個股東，所以很多事情不是單一股東說了算，代建方做一件事需要和多個股東匯報，讓他們達成一致。”

近期金地管理接洽的代建項目中，有兩類較為特殊，一是已停工型項目，二是問題項目，這兩類項目如果沒有快速紓困，長期停工，查封凍結，可能成為爛尾項目。引入代建方后，有利于項目再啟動資金引入讓工程正常運轉，塔吊轉動，再換新的工程、設計、營銷、成本等全專業團隊進駐，重塑產品，提振市場、客戶信心，客戶慢慢認同新的開發團隊和模式，銷售案場就活躍起來，敢下手買房了。項目慢慢地會形成正常的現金流循環，恢復自我造血能力。

問題項目受限于多個利益方，代建難度遠大于純代建項目，這需要代建方同時聽多個甲方的話。如原來的開發商、資金方、總包方、新老業主和政府，關系十分復雜。

一位頭部代建公司高管解釋了紓困問題項目的難處：房企暴雷之后，政府會強監管重點資金，如果預售資金被抽空了，未來交付存在問題；其次，因為過往資金壓力大，部分房企拖欠工程款，甚至做了商票，如果不支付，總包方不愿意啟動工程建設；再者，老業主擔心項目爛尾，交付不了，天天去項目盯著開發商交付、工程進展甚至要退房；新業主要看項目是否能正常進入正常循環才敢買；最后，資方擔心開發商違約，其自身金融產品再拖一段時間也出現逾期，如果沒有靠譜代建方或收購方入局盤整，金融機構也不愿意再注資。

多方利益交集在一起，代建方需要通過引入資方等模式，來撬動停滯項目，形成正循環。

找上代建公司處置問題資產的委托方一般是哪種角色？

這位頭部代建公司高管透露，暴雷房企、資方都有。一是暴雷房企品牌受損，團隊不穩定，項目賣不動，會嘗試找代建方合作；信托等資方不愿意配合房企展期，要求和暴雷企業作風險隔離，同時要求項目資金平衡作封閉管理，且資方要找別的操盤團隊來盤活，這兩類委托方較多。

提到代建的風險，王英臣表示，所有的代建項目，只要解決了資金問題，風險相對來說都是共性的，但資金代建多了一個環節——要平衡資方和委托方的訴求。

近期金地管理接洽的代建項目中，有兩類較為特殊：一是爛尾項目，二是問題項目（不紓困就爛尾）。作為代建方，王英臣解釋，金地管理需要為其引入啟動資金，再換操盤團隊進駐，提振市場、政府、客戶信心，繼而利用啟動資金讓工程轉動，塔吊轉動，然后銷售案場活躍起來，客戶就慢慢認同新的操盤團隊和模式，敢下手買房了。項目慢慢會形成正常的現金流循環，恢復自我造血能力。金地管理也正和多家爆雷企業、信托類公司探討資本和代建手拉手的模式，解決這些困境項目。

問題項目受限于多個利益方，代建難度遠大于純代建項目，這需要代建方同時聽多個甲方的話。王英臣數了數，問題項目有原來的開發商、資金方、總包方、新老業主和政府。僅資金方，一個項目有可能存在多個金主，關系十分復雜。

房企爆雷之后，政府會強監管重點資金，如果預售資金被抽空了，未來交付存在問題；其次，因為過往資金壓力大，部分房企拖欠工程款，甚至做了商票，如果不支付，總包方不愿意啟動工程建設；再者，老業主擔心項目爛尾，交付不了，天天去項目盯著開發商交付、工程進展甚至要退房，新業主要看項目能否正常進入正常循環才敢買；最后，資方擔心開發商違約，其自身金融產品再拖一段時間也出現逾期，如果沒有靠譜代建方或收購方入局盤整，金融機構也不愿意再注資。

多方利益交集在一起，代建方需要通過信用背書、引入資方等模式，來撬動停滯項目，形成正循環。王英臣介紹。

內卷加劇

作為一個相對有毛利和凈利的業務，新玩家紛紛入局，行業內卷加劇。

入局多年的代建方明顯感覺到，一線拓展項目的難度越來越大。綠城管理早期很大一部分業務委托方是三四五線的中小開發商，但2020年以后，這類客群占比有所收縮。2021年報顯示，其當期在建面積中，來自傳統中小開發商的比例僅占24.5%。

與此同時，部分沿著綠城管理路徑試水代建的房企也瞄準了這批中小開發商。“魚變少了，現在一條魚周圍有更多叉子圍著。”原本一個項目只有一兩家投標競爭，現在一個委托方可能把6家以上的代建公司都談過，投標方案大同小異，服務內容、商務報價也相差無幾。

尤其是一些新轉型的公司，急于在代建板塊形成規模，不求利潤，降低收費標準。“原來我們對外開的代建費用是銷售額的4-5個點，不包人工費。但現在，有些公司開出了1個點不包人工、2個點包人工的價格，幾乎沒有利潤甚至可能會虧損。”某代建公司高管趙愷和同行溝通后，明白了對方的心態：搶下來即使沒有利潤，養個人也行。

同行降價的同時，甲方想方設法開源節流。高桀透露，一方面，政府代建和商業代建上，同行不計利潤地壓低報價；另一方面，金融機構也在反相控制市場價格，比如平安不動產要求股權投資項目，代建費為銷售額兩個點且包人工，如果輸出品牌則再加兩個點的營銷費用，文旅項目因為需要依靠外來渠道推廣，營銷費用能到5個點。

“純代建2個點費用肯定做不來。但這樣的規則定下來后，很多家公司爭相和金主合作，后續發現大大小小的代建方都虧損了。”高桀透露，代建的成本結構上，人力占比還是比較重，如果靠降低費用盲目做規模，對整個行業都有損傷。

一個資深從業人士向經濟觀察報表示，未來，政府代建、商業代建這類受存量土地影響有著數量限制，但資本代建還有廣闊天地。他認為，未來的代建市場一定是資本代建為主。

“代建本身有一套系統性流程和制度，原來開發商是買地自己做，已經沒有太多技術難題；但代建難在體系的重新建立，這需要一個很長的過程。”他補充，原來開發商是替自己在做，現在是替別人去做，團隊從上到下需要以長工的心態來做代建，甚至是去幫一些房企做成本招采，管控好每一分錢，這就要求項目全過程全透明，這很難。

管好賬本

多數代建方從地產開發行業轉型而來，對行業拖欠賬款等行為知己知彼。成為乙方的代建公司也制定了詳盡的資金管理辦法。

高桀所在公司要求，和委托方簽約前，雙方必須共同確定開盤前所需的開發建設資金計劃，每季度制定未來半年的資金計劃，一旦項目可動用資金低于資金計劃額度，要讓委托方盡快補足。財務管理上，委托方派財務總，代建方派財務副總經理，所有支出、賬戶由雙方共管，聯審聯簽。

對于項目銷售回款，高桀所在公司要求必須優先預留開發建設資金、按期支付代建代管費，付清所有稅費和貸款本息等后，才可以供委托方及其股東調用。高桀認為，財務管理必須從嚴，否則遇到委托方挪用、延期不付代建費等情況，可能影響公司現金流。

一家top10民企為代建業務設置了嚴格的紅線：嚴禁向委托方墊資、提供借款，不得提供任何形式的擔保；不得對代建項目的銷售價格、收入、經營利潤進行保底承諾。

費用標準上，該民企要求銷售類物業的代建費不低于銷售總額的8%，或稅前收益不低于銷售總額的4%。“這里的銷售總額指的是合同額，而不能是回款等，因為小型開發商回款受限，代建方必須保證自己風險隔離、完成服務后收到錢，盡快撤出。”該民企東南區域代建人士黃啟解釋。

黃啟補充，公司對代建現金流管理十分嚴格，其中一點考量是代建和委托方是委托法律關系，委托方具有單方撤銷或解約的權利，因此，公司要求委托方支付一定定金或履約保證金確保代建全過程的安全。

黃啟曾經手的一個資本代建項目，因為恰逢市場下行，最終和委托方糾葛較長時間。量價上不去，委托方捂盤惜售，導致一個正常開發周期2-3年的項目延長到5年，代建方也相應地較慢收回款項；如此背景下，開發商要求進一步控成本，輕質量，甚至在招采環節關聯交易，整個項目推進緩慢。

此前為了在競爭中突圍，黃啟團隊給出的代建方案量價預期過高，最終無法實現，導致問題發酵，而根據合同，代建方在營銷、成本、工程等方面的經營主導權處于弱勢。最終，代建費無法按期計提，工程款還要繼續投入，資金沉淀壓力大。

這個不盡如意的項目給了黃啟幾則啟示，代建項目合作方靠不靠譜很重要；基于市場判斷，應該在合同階段就明確雙方認可的項目基準價格、貨值，保證代建的財務安全。最后，做好應對不同業主方的準備，考慮最不利情況出現時，代建方如何安全撤出。

黃征透露，朗詩也曾遇到過和委托方在項目底線管理不能達成一致，項目做到一半或者進場之后退出的，“比如按照朗詩的質量體系要求，工程量必須達到多少分，否則要整改，委托方不想增加成本，不愿意整改，工程質量問題是我們的底線，不能因為收了一點管理費，最后讓品牌大幅受損，最終雙方談不攏，我們選擇撤出”。

和其他代建公司相比，綠城管理內部尚未財務強管理，比如把委托方法人章、財務章收走等。祝軍華解釋，公司不對項目出資，只是一個提供服務的乙方，甲方付工錢就可以了，并不嚴格要求財務聯簽。“我們也在考慮往財務強管理方向發展，但有難度，因為這其中隱含了一個責任：現在我和委托方只是雇傭關系，我干活你給錢，如果把甲方的財務章、法人章給我了，我就變成運營權責了。實際上，我所有的現金流都是要問甲方拿的。”

站在委托方角度，很多中小開發商的某個項目就是其全部身家，它要靠項目賺錢，肯定希望利潤最大化，因此有很多匪夷所思的行為，比如開盤前26次調整售價、惜售等等。祝軍華設身處地考慮也理解。

這種情況下，綠城管理的代建費短期內收不回來，怎么辦？祝軍華會要求團隊和委托方協商，根據工作痕跡和合同約定，提醒和制止對方，或者給出另一種方案：如果你一定要捂盤，那應該按照一定比例支付費用。

“過去幾年市場常出現，但從去年開始，委托方中的中小開發商已經慢慢失去了自我操盤的信心。”并且，對短期內市場迎來拐點也不抱希望，因此捂盤惜售比較少了，祝軍華說。

前述資深從業人士研究代建商業模式十余年，他還提到一個問題：如今代建的所有風險幾乎都集中在委托方、投資人，代建方不存在任何責任，“代建方和產品品質、服務、銷售等沒有必然聯系，快點或慢點賣掉了一個億，代建費都是固定的，但對委托方和投資人來說，今年或明年收回一個億，可能是生死攸關的事情。”

代建方要求人員經費、項目成本可預支，收益按照銷售額來提成，但到今天為止，代建的商業模式還沒解決權利和義務對稱、責任和收益風險對等的問題。這位資深從業人士建議，代建方應和委托方簽訂兜底協議，保證項目多少時間實現多少利潤等，如果實現不了，代建費作賠付，“這才是完全市場化的代建商業模式”。

（應受訪者要求，高桀、黃啟、趙愷為化名）

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